Oudere medewerkers dus laag verandervermogen? Onzin!

Als het op leeftijd aankomt, bestaan er veel vooroordelen. Regelmatig wordt gedacht dat oudere medewerkers veranderingen in de weg staan. Zij zouden niet meer de flexibiliteit van geest hebben om te veranderen. De gevolgen van dit denken zijn enorm en desastreus voor organisaties.

Het begint al met het aannamebeleid bij veel organisaties. Jong is hip, kneedbaar en ze bruisen van energie. En ze zijn goedkoop. Daarmee kun je veranderingen realiseren en heb je succes. Niet gehinderd door ervaring storten ze zich van de ene naar de andere verandering. Alle fouten die je kunt maken, worden opnieuw gemaakt. Over de vele mislukkingen hoor je doorgaans niets, het is niet sexy om daarover de publiciteit te zoeken. Wat we voorgeschoteld krijgen in de media zijn de zeldzame gevallen waar het – toevallig – een keer wel goed uitpakt.

Ouder worden is in feite niets anders dan een leven lang leren. Slimmer worden, meer expertise opbouwen, dingen effectiever doen. Sneller resultaat tegen lagere kosten.   Kritisch nadenken en dan pas doen in plaats van ondoordachte actie. Waarom dan toch al de medewerkers van boven de 50, of zelfs 40, als oud, afgedankt, onbruikbaar en ouderwets op een zijspoor zetten. Omdat er hardnekkige mythes bestaan. Een van die mythes is dat ouderen een laag verandervermogen hebben. Die mythe hebben we onderzocht en getest.

We hebben voor Business Fitscan onderzoek uitgevoerd onder ruim 1500 werkzame personen van 18 t/m 67 jaar die minimaal 12 uur per week werkzaam zijn. Daarin hebben we het verandervermogen en de fundamenten daarvan gemeten. Het verandervermogen is de competentie van een (verzameling van medewerkers in een) organisatie om veranderingen effectief door te voeren, gebaseerd op de overtuiging van medewerkers of hun organisatie in staat is effectief te veranderen. Dit wordt uitgedrukt in één cijfer, de Net Change Factor®. Die kan variëren van -100 (geen verandervermogen) tot +100 (maximaal verandervermogen).

De fundamenten van dat verandervermogen en daarmee ook de sleutels tot verbetering daarvan liggen in de volgende 5 ‘drivers’ van verandervermogen :
–      Het onderkennen van de noodzaak tot veranderen;
–      het kennen, begrijpen en ondersteunen van de koers van een organisatie;
–      de betrokkenheid van de medewerkers;
–      de veronderstelde belemmeringen om te kunnen veranderen;
–      de gevoelde individuele veranderruimte.

In een eerdere blog ben ik ingegaan op de scores voor Nederland als geheel en de vijf fundamenten. Nu ga ik dieper in op de verschillen tussen generaties. De volgende grafiek laat de Net Change Factor voor de verschillende generaties zien. Hoe meer deze naar een positief cijfer neigt, hoe hoger het verandervermogen. Daarnaast is het percentage weergegeven dat veel vertrouwen heeft in het verandervermogen van de eigen organisatie. Dat is een van de twee bouwstenen van de Net Change Factor. De andere bouwsteen (het percentage dat weinig tot geen vertrouwen heeft in het verandervermogen) leidt tot dezelfde conclusie en is daarom niet opgenomen.

Net Change Factor

Voor totaal NL bedraagt de Net Change Factor -29. Dat cijfer komt overeen met een al decennialang bestaande succesratio van veranderingen: 30%.  Duidelijk is dat het verschil in de Net Change Factor tussen de leeftijdsgroepen erg beperkt is, er is maar één significant verschil. De midden-categorie van 35-44 jarigen scoort iets negatiever dan de andere generaties. Duidelijk is te zien dat de oudere groepen (boven 45 jaar) helemaal niet lager scoren, het verandervermogen bij hen doet niet onder voor dat van de andere leeftijdsgroepen.

Als we kijken naar het percentage dat veel vertrouwen heeft in het verandervermogen van de eigen organisatie dan blijkt dat de oudere generaties (vanaf 45 jaar) significant meer vertrouwen hebben dan de jongste generatie.  Ouder en wijzer wellicht? En hebben juist de jongere generaties en te stereotiep beeld / vooroordeel over de rest van de (oudere) medewerkers in de organisatie? Het heeft er alle schijn van dat dit laatste aan de hand is.

Om beter te begrijpen hoe dit komt, kijken we naar de scores op de vijf fundamenten: de betrokkenheid, de ervaren noodzaak om te veranderen, de mate waarin met de koers van de organisatie als sterk ervaart, de individuele veranderruimte die men ervaart, en de belemmeringen die men veronderstelt om te kunnen veranderen.

In betrokkenheid bij de organisatie is geen verschil tussen de generaties. In alle groepen schommelt die rond de 68%.  De grootste verschillen doen zich voor bij twee fundamenten: de ervaren noodzaak om te veranderen en de beoordeling van de koers van de organisatie. Daarnaast zijn er verschillen bij de veranderruimte en belemmeringen die men veronderstelt.

Net Change Factor2

Jongere medewerkers vinden de koers van de eigen organisatie vaak sterk en ervaren weinig noodzaak tot veranderen. Dan wordt veranderen lastig, want je zult hen eerst moeten overtuigen van de noodzaak.

Bij de oudere medewerkers ligt dit precies omgekeerd: zij zijn wat minder positief over de koers en ervaren een grotere noodzaak om te veranderen. Dat laatste betekent dat er bij oudere medewerkers dus een grotere en ook kritischer voedingsbodem is voor veranderingen.

Net Change Factor3

Jongere medewerkers ervaren de meeste veranderruimte en veronderstellen de minste belemmeringen voor de organisatie om te kunnen veranderen. Is dit jeugdige onbevangenheid? Hier zijn het de oudste generatie medewerkers die aandacht nodig hebben: zij oordelen het minst positief over de door hen ervaren veranderruimte maar zien verder relatief weinig belemmeringen in de organisatie om te kunnen veranderen.

Al met al kunnen we niet anders dan de mythe dat oudere medewerkers een laag verandervermogen hebben met stelligheid ontkrachten. Oudere medewerkers zijn meer overtuigd van de noodzaak om te veranderen en bieden daarmee een betere basis voor veranderingen dan misschien gedacht. Dat ze wat kritischer zijn kan alleen maar helpen om de veranderingen effectiever te maken. Zoek deze medewerkers op en maak gebruik van de bij hen aanwezige expertise, dat leidt tot een grotere slaagkans voor veranderingen.

uw contactpersoon

Max Cramwinckel

Algemeen directeur

Tel: 043-3508000

m.cramwinckel@renmmatrix.nl

Meer weten over het meten van verandervermogen?
Check de Nationale Benchmark Verandervermogen of de website van RenM|Matrix voor meer informatie.

Deel dit artikel