Medewerkerstevredenheid is dood, leve de Medewerkersbetrokkenheid

BetrokkenheidPeter is werkzaam bij een middelgrote organisatie van naam en faam. Iedere twee jaar krijgt hij in zijn mailbox een uitnodiging om een medewerkerstevredenheidsonderzoek in te vullen. De laatste keer dat hij dat gedaan heeft was 2 jaar geleden. Hij vond de vragen maar zo zo en kon er zelf eigenlijk niet zoveel mee. Kreeg het gevoel dat het een speeltje van HR en de top van de organisatie was, die met de resultaten mooi weer kon spelen. Sommige collega’s dachten er precies zo over, maar vulden toch braaf ieder jaar dat formulier naar eer en geweten in. Hoewel. Van het laatste onderzoek kon hij zich niet goed meer herinneren wat daarover naar hem gecommuniceerd was. Zal wel ergens in de digitale medewerkersmagazine hebben gestaan. Besloot daarom dan ook om dat kwartier dat minstens voor de invulling nodig was voor iets anders nuttigs te besteden, er lagen sinds de laatste reorganisatie al voldoende administratieve taken op zijn bordje, waarvoor hij eigenlijk niet geleerd had. Peter wist wel wat beters te doen, het onderzoek was toch vrijwillig? Misschien moest hij ook maar eens zijn heil elders zoeken, enkele collega’s waren hem al voor gegaan. Als ze die nou eens ondervraagd hadden!

Een typisch voorbeeld van een medewerkerstevredenheidsonderzoek volgens de traditionele aanpak. Dat werkt niet meer. Hoe het ook kan:

Hanne werkt sinds 2 jaar bij een nieuwe werkgever. Daar hebben ze het medewerkersonderzoek heel anders georganiseerd. Jaarlijks wordt een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek uitgevoerd. Voroaf en achteraf wordt daar goed over gecommuniceerd. Ook is er altijd een terugkoppeling op teamniveau. Niet alleen van de vragen die door HR en de top belangrijk worden gevonden maar ook vraagblokken die relevant zijn op teamniveau en ook op dat niveau beïnvloed kunnen worden. Passend dus bij de regelruimte op ieder organisatieniveau. De leidinggevende Maria bespreekt de resultaten niet alleen met het team maar ook op het niveau daarboven. De eerste keer leek dat best eng, want er zitten ook beoordelingselementen over Maria als leidinggevende tussen. Maar door dat te bespreken liet ze zien dat ze haar medewerkers serieus nam en konden ze samen naar verbeteringen zoeken. Die zaten soms ook in een verkeerd verwachtingspatroon van de medewerker die verantwoordelijkheden vooral ‘omhoog’ delegeerde.

Het afgelopen jaar heeft dat ertoe geleid dat Maria haar planningen anders ging inrichten en meer rekening ging houden met de teammedewerkers. Het loopt nu beduidend soepeler dan vorig jaar. Ook worden meer concrete afspraken gemaakt over te behalen doelen en ook dat wordt geëvalueerd om te kijken hoe het beter kan of dat doelen moeten worden bijgesteld. Er wordt niet alleen meer tussen leidinggevende en medewerker gesproken, maar ook tegen elkaar. Er is meer onderling vertrouwen gekomen, waarbij eerlijk en respectvol met elkaar wordt omgegaan. Ook onzekerheden worden gedeeld, zonder dat medewerkers zich onveilig voelen. Dat is knap want de economische situatie is niet gunstig en de organisatie moet krimpen. Het voelt goed en is af en toe ook erg leuk. Bovendien was er in de laatste meting ook ruimte om afdelingsspecifieke vragen op te nemen. Daar is ook gebruik van gemaakt en de afdeling heeft op die manier veel baat bij dat onderzoek gehad. Er zijn nu ook aanvullende targets bepaald, zowel over de beoordeling van de leidinggevende als over de medewerkersbetrokkenheid zelf. Het is spannender en uitdagender geworden en ook opener.

Een goed medewerkersbetrokkenheidsonderzoek is meer dan alleen een andere vragenlijst, het is een andere en vooral effectievere habitus van HR, leidinggevenden, de top van de organisatie en last but not least de medewerkers. Samen sterk.